今年以来，轨道工程公司直面项目管理难题，充分发挥两级班子联动作用，以“关键少数”示范带动，深入一线查痛点、找堵点，深挖问题根源，推动分公司项目管理整体效能持续提质升级。

把准问题导向，一线问诊靶向破题。分公司两级班子坚持把发现问题、解决问题作为提升管理效能的首要环节。组织召开五大体系专题座谈会，通过线上研讨与现场座谈相结合的方式，直面现场管理真实情况，倾听一线职工诉求，全面梳理各项目、各业务板块存在的短板弱项。班子现场会商研判，逐条剖析问题成因，区分分公司统筹事项与项目落地事项，把一线摸排发现的问题转化为任务清单、责任清单，实现问题从一线中来、举措向一线落地，构建起“分公司班子牵头抓总、项目班子具体落实”的闭环处置模式，快速处置项目存在的实际问题，为分公司经营管理科学施策打下坚实基础。

压实层级责任，协同联动疏通堵点。分公司从强化两级班子履职入手，厘清班子权责边界，压实项目经理项目管理第一责任人职责，推动项目经理统筹抓好项目全周期履约、经营创效、安全管控、技术保障、物资管理等重点工作。履约管理上统筹工期、质量、安全、商务协同推进，紧盯节点目标和合同交付要求，动态管控分包队伍履约行为，及时化解分包违约风险；经营管理做实“三量对比”，重大分包商务事项严格落实班子集体研判；安全管理推动监督检查、现场生产、技术支撑体系协同运转；技术质量由总工程师牵头抓好图纸会审、施工方案审核，破解技术方案与现场实施“两张皮”现象；设备物资将物料核销考核压实到项目经理岗位职责，推动各类风险关口前移。同时，进一步健全班子集体决策机制，重大履约风险处置、分包商务谈判、危大工程管控、重要物资处置等全部实行集体研究决策，汇聚集体智慧破解难题，着力破除各业务条线各自为战的壁垒，推动经营、工程、技术、安全、物资分管班子协同发力。

抓实队伍培育，补齐人才能力短板。分公司把人才梯队建设、产业工人队伍建设纳入两级班子重点履职任务。面对专业人才、复合型履约人才紧缺等现实情况，分公司层面统筹开展全员能力摸底，梳理各岗位人员能力短板，建立后备人才储备台账。灵活应用内部借调、区域人才共享模式，缓解项目忙闲不均、关键岗位人才断层的矛盾。联合陕西铁路工程职业技术学院等3所大专院校搭建校企合作关系，签订订单班协议，先后为公司引进产业工人队伍新生力量130余名。创新班组化人才培育模式，建立“TBM专班”“隧道装备专班”等5个成建制培养班组，选派专班骨干赴中铁重工、中铁装备开展TBM监造、大型隧装机械运维学习，有效压缩产业工人队伍培养期限，持续提升人才培育质效。各项目部班子做实导师带徒、以干代训，把履约风险研判、分包履约评价、变更索赔、隐患排查治理、专项方案编制、物资核销等实操业务当作练兵课堂，给青年骨干压担子、搭舞台，让青年职工在施工现场历练，增长才干。完善绩效考核与末位淘汰机制，将人才培养成效纳入班子、部门考核指标，鼓励职工考证取证、参加专项业务培训、开展典型案例复盘，定向储备一批紧缺专业人才，为项目建设输送新鲜力量。

靠前督导问效，闭环推动整改落地。坚持谋划部署与落地落实两手抓，分公司建立“会议定策—项目细化落实—分公司督导检查—考核通报—复盘提升”全链条管控模式，分专业开展专项督导检查。履约条线紧盯合同执行、节点推进、分包队伍评价、竣工移交；技术质量条线同步开展业务培训和现场督导；设备物资条线实现现场检查全覆盖，严肃问责突出问题；安全条线狠抓隐患闭环整改；经营条线重点攻坚变更索赔、成本纠偏、分包管控工作。各项目部班子对照查摆出来的问题，细化整改举措，明确责任岗位、整改时限。针对尾工项目，班子成员带头冲在一线，攻坚对上结算、工程移交、竣工资料归档，化解履约遗留风险；在建项目扎实做好施工二次策划，提前预判履约风险，力争矛盾问题化解在施工过程中。分公司坚持奖优罚劣，选树项目管理先进典型，剖析反面警示案例，常态化组织经验交流和警示教育，将项目履约成效、管理人员履职表现与绩效薪酬、职级推荐直接挂钩，倒逼两级班子履职尽责、主动担当。